お知らせ＆コラム - チェリッシュグロウ株式会社

2020年のことはもう改めて書く必要はないと思いますが、
大変な年でした。そしてそれは終わりではなく、まだこれからも続いていきそうです。
私にとっては数年前から考えていた変化するべきことが、より切迫感を持って
進めていく必要が生まれた年でした。
コロナをきっかけに始まったり早まったりしましたが、社会の変化が今もこれからも
大きくなっていくだろうと思います。
私が目指しているのは
「組織の発展と個人の幸福感の両立を共創していく」ということです。
組織の発展を最大限後押ししていくわけですが、その時に個人が不幸になっていったり、
後回しになっていくのではなく、いかに個人の幸福感の両立をするのかをギリギリまで
考えていきたいと思っていますし、そういったお手伝いをしたいと思います。

2020年から始まり2021年も注力していきたいのは、
「変化への適応」です。
組織が変化をしていくことを後押しします。
同時にいかに個人が変化に適応できるかを支援していきます。
その自分なりの答えが、
キャリア研修やキャリア支援ですし、
人の問題解決をする技術の伝播です。
私は色々なコンテンツを作っていますが、全てのコンテンツの底流には、
「組織の発展と個人の幸福感の両立を共創していく」ためということが
あリます。

ここから少しこれからの予定を書いてみます。

・ブリーフセラピーや心理療法、心理学などの知見を元にした「人の問題解決」のための
コンテンツ開発や販売（もうすでに行っていますがブラッシュアップをします）

・これからの時代に必須となるであろう「信頼する力」を養成していく
管理職の1on1ミーティングの仕組みと導入研修の開発を共同開発

・本当の自律する力を持つためのキャリア研修やキャリア支援の実施

・組織セラピスト養成講座など支援職の方のスキルアップ支援

バラバラと見えるかもしれませんが、目指すことは全て同じなのです。
他にもこういうことしてほしいとか、一緒に考えたい方がいらっしゃったら、
お声がけください。

ここまでお読みいただきありがとうございます。
次回は「人の問題解決をする方法」に戻ります。

改めて今後ともよろしくお願いします。

2020年11月10日

【コラム19】「人の問題を解決する方法」その1

前回まで「会社と個人の関係を再定義する時代」というテーマで書いておりました。
このテーマにはまた戻りたいと思うのですが、ここでもう一つのテーマについて
書いておきます。

※このコラムでは事例が出てまいりますが、この事例は本人が特定されないよう、
状況に変更が加えられています。ご了承ください

以前も書きましたが、「変化と問題解決はセットで」ということが大事だと私は思うんです。
組織が変わる時、変わらざるをえない時、みんなが一斉にその変化に向かうことができることは、
ほとんどありません。抵抗があり、回避があり、退避もあります。
そういった各種問題が発生した時に適切な問題解決手法はあるのでしょうか。

私は研修講師として企業向けにリーダーシップや、問題解決、またマネジメント層に向けた管理職研修などを
行っています。そういった登壇そのものは、私の登壇をご覧になった方はお分かりいただけると嬉しいのですが、
時間の限り研修後に残るように関わろうと思っています。
それでもいつも「時間が足りない」と思うのは「現場で起こるあれこれ」まで扱えきっていないように思うからです。
もっと優秀な講師であればそこを踏まえた対応もできるとは思うのすが・・・
研修では主に正しい、または一般的にうまくいっていることを扱っています。

例えばコーチングを学んだとします。
通常であれば、学んだことを活かして朝ちょっとした時間でメンバーに考えさせるような質問をし、
夕方にまた話しかけたりして、メンバーに考えるきっかけや良い問いを投げかけると良いかもしれません。
また個人面談をした時に、管理職側の発信を抑えて傾聴に徹する、なんてこともできるかもしれませんね。

これはこれで素晴らしいし、今までやってきたことなければ大きな変化が生まれると思います。
ただ、もしあなたがしっかりと聞こうとすればするほど相手の緊張が増していき、
硬くなってしまい、まともな話ができないとしたら？
どうすると良いのでしょうか。

対応として関係性を変化させようとしますか。
自分の関わりを減らした方が良いでしょうか。
他の人に頼んだ方が良いですか。

どう判断しすると良いのでしょう。
実はこういった時に問題解決が置き去りになっているのではないかと思うのです。
今まで明確ではなかった「対人における問題解決法」を組織で働く人に身につけていって欲しいと
思っています。

次回もう少し続きを書いていきたいと思います。

当社では下記の人の問題を解決する研修を実施可能です。
ご興味がある方はお声がけください。

「人の問題を解決するインタラクショナルデザインアプローチセミナー」
「ブリーフセラピー講座」

お読みいただきありがとうございます。
次回はもう少し早く更新します・・・

2020年10月23日

【コラムNO.18】会社と個人の関係を再定義する時代】その３

毎週1度は必ずコラムを更新するぞ！
と思っていましたが・・・前回より16日経っています・・・

前回のコラムで
メンバーシップ型からジョブ型に移行するということが
良いかどうかわからない。
じゃあ、どうすれば良いの？ということで、私が今考えているのが、
「会社と個人の関係を調整する」ということです。
白黒つける、契約関係か、家族関係かではなく、
「会社と個人の相互支援関係」ではないかと思っています。
会社は個人のキャリア、生き方を支援すること
個人は自分のキャリア・生き方を作りながら会社の利益作りに貢献していくこと
この2つを会社の基本文化としていくことです。
と書いておりました。

そういえばと思い出したのですが、今から15年くらい前に私がモスフードサービスの
人事部に所属していたとき、当時の部長に提案書を提出しました。
細かいところは覚えていませんが、内容としては全ての社員を個人事業主にして、
それぞれと年間契約にすること、そういう自立した個人との協力体制を
作る組織にすることでモスはより強くなっていくのではないか？
またそういう契約形態は退職金の積み立てとか、保険などの費用が掛からなくなるため、
利益構造を大きく変えることができるのではないか？といった内容でした。
当時の部長は読んだ後、一言
「これは早いなぁ」と仰り話が終わりました。
若く血気盛んな？私は「早いからこそ良いんだ！」と憤っていたのを覚えています。

今思い返すと、結構良いこと言っていたんじゃないの？なんて思ったりもしますが、
実際行うとすると、相当大きな変革ですし、抵抗や個人個人の人生への影響、
教育体制や採用などなど、考えが足りない点が数多くありました。
また今思うと、この提案の問題点は
「ある一定の強さを持った人しか働くことができない」といった組織形態であったと
思います。この問題点はとても大きいと思いますが、またの機会にします。

さて「会社と個人の相互支援関係」を作っていくことを考えるときに、
乗り越えていく問題があります。
社員側としては
・エスカレーターに乗っているかのようなキャリア感を持ちがち
・自分のキャリアは会社が考えてくれているはずという無意識の依存
・会社に適した社内能力を高めてきたため、社外能力が育っていない能力形成
・他社や異業種との接触が少ない場合、社会や業界の変化に疎い
という状況が存在する可能性があります。

また管理職側は
・自分自身もキャリア感を持っていないため想像ができない
・自分の部下を、良い意味では「無理を言っても良い仲間」悪い意味では「自由に使って良いリソース」と思ってしまう
・部下の面倒を全て見なければいけないという無意識の義務感
・効率化や短期的視点のため、部下の能力が偏ってしまっている
・部下の視野を広げる機会を与えていない
という状況が存在する可能性があります。

皆さんいかがでしょうか？
組織を見渡してみていただけると嬉しいです。
こういった問題、壁を取り壊していくことが社員、管理職とも必要です。

今日はここまでです。
キャリアを扱うことについて書いてきましたが、
次回は「キャリアとインタラクショナルデザイン」のインタラクショナルデザインに
ついて書いていきます。
ここまでお読みいただきありがとうございます。

当社では以下のキャリア研修が提供可能です。

「管理職と個人の新しい関係性を構築するキャリアデザインファシリテーターセミナー」
「成長にこだわる20代キャリア研修」
「成果と強みにこだわる30代キャリア研修」
「価値の発揮にこだわる40代キャリア研修」
「準備と継承にこだわる50代キャリア研修」

ご興味ある方はご連絡ください。

2020年10月7日

【コラムNO.17】「会社と個人の関係を再定義する時代」その２

【コラムNO.17】「会社と個人の関係を再定義する時代】その２

少し期間が空いてしまいました。
前回
「人生を丸抱えしてきた、ある意味ギュッと一心同体の関係だった組織と個人が、
ちょっと距離をおいていくことになっていきます。
この時、組織と個人の再定義が発生していくのです。」
このような文章を最後に書いておりました。この続きからです。

もう一度書きますと、私は今までの関係が悪だった、と思っていません。
私はこういった関係を持つ企業に救われた人間です。
過保護かもしれませんが、個人の人生を守る機能でしたし、
その代わりに企業が得ている忠誠は企業の強みになり得ていたのです。

しかしながら、もうすでに企業は個人の人生を守る力を持っていません。
ということは個人の忠誠を得る力も弱まります。
では「ジョブ型」への移行が良いのでしょうか。
企業によってはすでに始めていますし、良い場合もあるのではないかと思います。
「契約」のみの関係への移行です。
正直に申し上げれば、私はまだこの移行に答えを見いだせていません。

その移行が効果的になるにはその環境が全く整っていません。
大学教育はビジネスの即戦力として設計されていませんし、
ビジネススクールも補助的な役割に留まっているのが多いです。
法整備としても解雇などが今の状態だと難しいでしょう。

またグルーバルで考えると、これは日本がどうこうではなくなるものの、
文化的な受け入れやすさもあります。
日本人が集団主義的かどうかは、その通説に対しての批判もありますが、
古典的研究であるホフステッドの５０を超える国や地域のIBM社員への国際調査を
行っています。その中で文化的価値の５次元を抽出しているのですが、
「不確実性の回避」という項目で日本は回避志向強から数えて７番目なのです。
これは日本の従業員が、長期雇用、キャリア・パターン、退職金、健康保険などを
重視するとなっています。
また日本を含む東洋文化に生きる個人の間では「相互協調的自己観」が優勢であると
言われています。

上記のことから、移行していく流れにあるようだが、
それが良い形かはわからないし、この5年から長ければ10年くらいは、
良い影響よりも悪い影響の方が出やすいのではないかと思っています。

じゃあ、どうすれば良いの？ということで、私が今考えているのが、
「会社と個人の関係を調整する」ということです。
白黒つける、契約関係か、家族関係かではなく、
「会社と個人の相互支援関係」ではないかと思っています。
会社は個人のキャリア、生き方を支援すること
個人は自分のキャリア・生き方を作りながら会社の利益作りに貢献していくこと
この2つを会社の基本文化としていくことです。
これには契約の自由度、正社員になったり、状況によって地域社員に移行したりなどが
必要になったりしますが、まずは基本的な文化として提案していっています。

今日はここまでです。
また次回続きを書いていきたいと思います。
ここまでお読みいただきありがとうございます。

当社では以下のキャリア研修が提供可能です。

ご興味ある方はご連絡ください。